.png){kind=small}
Michael war ratlos. In seinen dreißig Jahren als Manager, Leiter verschiedenster Geschäftseinheiten und jetzt als CEO eines etablierten Unternehmens hatte er schon viele Stürme überstanden.
Aber keinen wie diesen. Sein Unternehmen stand unter starkem Druck – und die Last wurde zunehmend unerträglich.
Vor 6 Monaten hatte der einst stabile Cashflow des Unternehmens begonnen, unregelmäßig zu werden. Kein Problem, dachte er. Dieses Auf und Ab ist in der Branche üblich. In der Regel sind solche Schwankungen nach etwa einem Quartal wieder verschwunden, und so dachte er sich nicht viel dabei.
Allerdings taten sie das nicht. Das nächste Quartal war noch schlimmer. Michael musste erkennen, dass es sich nicht um einen vorübergehenden Abschwung handelte, und ging der Sache auf den Grund. Das Unternehmen hatte nicht nur in ungewöhnlich großem Umfang Kunden verloren, sondern letzte Woche auch einen seiner größten und treuesten Kunden.
Das war ein alarmierender Weckruf. Michael erkannte, dass sich das Unternehmen schon zu lange zurückgelehnt hatte. Es hatte sich auf seinen Lorbeeren ausgeruht und gehofft, dass seine einst innovativen Produkte ausreichen würden, um seine Kunden auch weiterhin bei Laune zu halten.
Nur taten sie das nicht. Die Konkurrenz hatte mit ihren Produkten aufgeholt und sie operativ überholt. Sie waren digital ausgerichtet und agil, mit technisch versierten Teams, die die Grenzen des Möglichen immer wieder neu definierten.
Michaels Unternehmen hingegen hatte sich an seine alten IT-Abläufe gewöhnt, die zudem viel manuellen Aufwand beinhalteten. Aber was noch schlimmer war, ihr Team schien sich regelrecht gegen Veränderungen zu wehren. „Wenn es nicht kaputt ist, sollte man es auch nicht reparieren“, war die Aussage. Allerdings war es jetzt offiziell kaputt.
Er wusste, dass sie ihre Arbeitsabläufe revolutionieren mussten, aber diese Aufgabe schien eine Herkulesaufgabe zu sein. Also schob er diese Idee beiseite und versuchte so gut wie möglich, mit den vorhandenen Tools, Systemen und Denkweisen weiterzumachen.
Inhaltsverzeichnis
Nichts änderte sich. Außer seiner Fähigkeit zu schlafen. Michael starrte stundenlang an die Decke, während ein einziges Wort in seinem Kopf nachhallte: „Digitalisierung!“
Aber wie?
Dann plötzlich, kurz vor seinem persönlichen Breaking Point, kam ihm eine Eingebung.
Eines Morgens, als er seine übliche Tasse Kaffee trank und die Zeitung las, stieß er auf einen Artikel über die Magie wiederkehrender Umsätze in der modernen Unternehmenslandschaft. Neugierig geworden, las er weiter.
In dem Artikel wurde erläutert, wie einige der erfolgreichsten Unternehmen der Welt dank ihrer flexiblen, digital ausgerichteten Geschäftsmodelle, die sich an den Bedürfnissen ihrer Kunden orientierten, erfolgreich waren. Dies entsprach in keiner Weise der Arbeitsweise seines Unternehmens.
Es hatte immer selbst die Regeln aufgestellt und erwartet, dass die Kunden sich daran hielten. Doch mittlerweile hatten sich die Rollen vertauscht. Die Kunden hatten das Sagen – und die Unternehmen mussten sich ihren Wünschen entsprechend anpassen.
Michael konnte sich nur schwer vorstellen, seinem Vorstand diese Tatsachen zu präsentieren. Sie befanden sich zwar in einer Krise, aber das bedeutete doch nicht, dass sie das gesamte bisherige Regelwerk vernichten und bei Null anfangen mussten?
Doch dann dachte er über die starken Vorteile nach: wiederkehrende Umsätze und langfristige Loyalität. War das die Strategie, die das Unternehmen brauchte, um sein Schicksal zu wenden
Je mehr er las, desto mehr Sinn ergab es. Modelle mit wiederkehrenden Umsätzen, so hieß es in dem Artikel, böten nicht nur vorhersehbare, zuverlässige Einnahmen, sondern steigerten auch den Wert des Unternehmens. Dieser stetige Cashflow würde die finanzielle Unsicherheit, die sein Unternehmen belastete, drastisch verringern und gleichzeitig den Marktwert des Unternehmens steigern. Wenn dann noch ein innovativer kundenzentrierter Ansatz wie eine nutzungsbasierte Komponente hinzukäme, würde dies die Kundenbeziehungen stärken und die Umsatzströme weiter vergrößern.
Außerdem würde es das dringend benötigte Kapital für Investitionen in die Modernisierung des Produktangebots und die Rückeroberung von Marktanteilen liefern. Der Artikel warnte auch vor den Schwierigkeiten eines solchen Transformationsprozesses, vor der Notwendigkeit, neue Technologien einzuführen, und der Herausforderung sich stetig wandelnder Kundenerwartungen.
Michael war sich nicht sicher, was er als Nächstes tun sollte – also beschloss er, weitere Nachforschungen darüber anzustellen, wie die erfolgreichsten Unternehmen von heute arbeiteten.
Er dachte an seine ehemalige Kollegin Anna, die nach Berlin gezogen war, um ihr eigenes SaaS-Unternehmen zu gründen. Vor kurzem hatte er auf LinkedIn gelesen, dass ihr Unternehmen eine Series-B-Finanzierung erhalten hatte.
Erfahren Sie mehr über unsere Lösungen für wiederkehrende Umsätze
Wiederkehrende Abrechnung
Entdecken Sie, wie unsere robuste automatisierte Abrechnung Ihnen hilft, jedes Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Einnahmen zu skalieren.
Subscription Management
Erstellen Sie jedes digitale Geschäftsmodell mit unseren flexiblen Plänen, Optionen und Preiskonfigurationen.
„Sie muss irgendetwas richtig machen“, dachte er
„Sie muss irgendetwas richtig machen“, dachte er und schickte Anna eine Nachricht, in der er ihr zu der Finanzierungsrunde gratulierte und sie frech fragte, ob sie bereit wäre, ihre Erfolgsgeheimnisse zu verraten.
Ein paar Stunden später pingte sein Handy. Sie hatte geantwortet. Er erwartete ein höfliches „Danke für deine Nachricht, ich hoffe, es geht dir gut“, aber als er die Nachricht öffnete, las sich der Text wie ein Business-Seminar.
Anna erzählte ihm, wie ihr Unternehmen vor sich hin dümpelte, bis sie sich entschlossen, ein kundenzentriertes Abo-Geschäftsmodell einzuführen, bei dem die Kunden nur für das zahlten, was sie auch wirklich nutzten.
Sie erklärte weiter, wie diese Änderung nicht nur die monatlich wiederkehrenden Umsätze (MRR) sondern auch die jährlich wiederkehrenden Umsätze (ARR) revolutioniert hatte. Die Kunden fühlten sich von diesem Angebot optimal abgeholt, da es ihre Servicewünsche erfüllte, und es sogar so schien, als würde das Unternehmen die Interessen ihrer Kunden über seine eigenen stellen.
Und plötzlich kamen die Kunden – auch die der Konkurrenz – in Strömen zu ihnen.
Michael war erstaunt. Wie konnte ein so junges Startup ein Geschäftsmodell umsetzen, von dem sein Unternehmen nur träumen konnte? Auch die Antwort ließ nicht lange auf sich warten.
Anna erklärte ihm, wie sie eine IT-Infrastruktur entwickelt hatten, die ihr neues kundenorientiertes Geschäftsmodell händeln konnte und dabei gleichzeitig Automatisierung und Skalierbarkeit ermöglichte. Als zentrales Element ihres Systems hatten sie eine innovative Subscription-Management-Plattform implementiert, die sich nahtlos in die Backend-Systeme des Unternehmens einfügte und ihrem Finanzteam die Verwaltung von Abonnements, die Abwicklung automatischer Vertragsverlängerungen, die Umsetzung flexibler Preisstrategien und die Erstellung von Abonnement- und nutzungsbasierten Rechnungen an einem zentralen Ort ermöglichte.
Soweit Michael es beurteilen konnte, schien ein solch hochautomatisiertes IT-System, das innovative, kundenorientierte Geschäftsmodelle unterstützte, der Zauberstab zu sein, der Annas Unternehmen von einem mäßig erfolgreichen Startup zu einem Star-Scaleup machte.
Das System war so konzipiert, dass es den Anforderungen dynamischer Preisstrategien, globaler Transaktionen und Echtzeit-Datenanalysen gerecht wurde. Es war genau die digitale Lösung, nach der Michael gesucht hatte. Ein Tool, das sein Unternehmen in die moderne Welt der wiederkehrenden Umsätze und nutzungsabhängigen Preise führen konnte.
Michael hatte jetzt eine klare Vorstellung davon, was tun musste, nämlich die bestehende IT-Architektur des Unternehmens zu modernisieren, um den Weg für die Einführung eines neuen, innovativen Abonnement- und nutzungsbasierten Geschäftsmodells zu ebnen.
Ihm war jedoch bewusst, dass es kein einfacher Weg werden würde. Der Implementierungsprozess würde viel Zeit und Aufwand erfordern, von den Kosten ganz zu schweigen. Und auf dem Weg dorthin würde es mit ziemlicher Sicherheit auch Widerstand, Hindernisse und wahrscheinlich sogar ein paar Fehlschläge geben.
Aber es wäre den Aufwand wert, wenn es ihm dadurch gelänge, die Kundenbindung zu erhöhen und stabile, wiederkehrende Einnahmequellen zu erschließen.
Am nächsten Tag stellte Michael die Idee seinem Vorstand vor. Sie zögerten zunächst, doch Michael war fest davon überzeugt, dass dies der einzige Weg nach vorne war. Aufgrund von Michaels leidenschaftlicher Rede und den mehr als überzeugenden Argumenten stimmten sie dem Projekt schließlich zu.
Michael versammelte daraufhin sein Team und präsentierte seine Vision: die Wiederbelebung des Unternehmens durch die Einführung eines digitalen, wiederkehrenden Geschäftsmodells in Kombination mit nutzungsbasierten Elementen. Er konnte die Unsicherheit in ihren Augen sehen, und schon bald ging leises, besorgtes Flüstern durch den Raum.
Doch Michael fuhr unbeirrt mit seinem Plan fort. Er präsentierte, wie eine hochmoderne Monetarisierungs- und Abrechnungsplattform ihre bestehende IT-Infrastruktur verbessern konnte, erklärte, wie das Tool funktionierte, wie es innerhalb weniger Monate problemlos über eine API integriert werden konnte, und beschrieb, wie eine solche Plattform Annas Geschäft zu großem Erfolg verholfen hatte.
Und mit einem Mal verstummte das besorgte Geflüster. Er hatte ihre Aufmerksamkeit erregt.
Waren sie völlig überzeugt? Sicherlich nicht. Der Gedanke an die Automatisierung der Debitorenbuchhaltung, die Analyse von Echtzeitdaten, die Erstellung individueller Rechnungen und die Verwaltung von Abonnements und Pay-per-Use in großem Umfang schien zu schön, um wahr zu sein.
Aber das Wichtigste war: Sie waren bereit, es zu versuchen.
Der erste Schritt bestand darin, eine Strategie für die Umstellung zu entwickeln und ihren bestehenden Kunden den neuen Geschäftsansatz zu vermitteln. Dies war ein elementarer, aber schwieriger Schritt. Die Vorteile des neuen Modells zu vermitteln, ohne die noch verbliebenen Kunden zu verschrecken.
Überraschenderweise war es einfacher als erwartet. Die Kunden waren begeistert von der Idee, nur für das zu zahlen, was sie auch nutzen. Viele gaben tatsächlich an, dass sie es zunehmend leid waren, einen Pauschalpreis für etwas zu zahlen, das sie zwar nützlich fanden, aber nicht allzu oft nutzten. Selbst diejenigen, die den Service intensiv nutzten, verstanden schnell, dass dieses Preismodell mehr Sinn machte.
Alle waren überraschend aufgeschlossen. Aber Michael wusste, dass sich die Stimmung schnell verschlechtern könnte, wenn das Unternehmen auf Probleme stoßen würde, die den Service für die Kunden beeinträchtigten.
Die Umstellung auf ein Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen und nutzungsabhängigen Preiselementen war nicht ohne Tücken. Die Anpassung an den technologischen Wandel erwies sich anfangs als Herausforderung, aber die benutzerfreundliche Oberfläche und der hervorragende Kundensupport des Subscription-Management-Platform-Anbieters sorgten dafür, dass die Umstellung und Lernkurve überschaubar blieben.
Und tatsächlich, das Team gewöhnte sich schnell an das neue System. In kürzester Zeit erstellten und versendeten sie mühelos maßgeschneiderte und sehr individuelle Rechnungen in großem Umfang. Und als sie begannen, ihre zuvor zeitaufwändigen manuellen Prozesse zu automatisieren, schienen alle zufriedener und produktiver zu sein, und die Stimmung im ganzen Unternehmen verbesserte sich sichtlich.
Das Wichtigste war jedoch, dass die Kunden zufrieden waren – und auch die Ergebnisse ließen nicht lange auf sich warten.
Innerhalb weniger Monate machte sich die Magie der wiederkehrenden Umsätze bemerkbar.
Innerhalb weniger Monate machte sich die Magie der wiederkehrenden Umsätze bemerkbar. Der Cashflow war besser vorhersehbar und das Unternehmen konnte zuversichtlich in die Entwicklung neuer Produkte und Marktexpansion investieren. Die Abwanderungsquote sank signifikant, und es kamen so viele neue Kunden hinzu wie nie zuvor.
Das Unternehmen hatte Anschluss an den Puls der Zeit gefunden.
Darüber hinaus begannen sie, die Daten ihrer Kunden zu nutzen, um ihre eigenen Abläufe zu verbessern. Die Echtzeit-Datenanalyse der Subscription-Management-Plattform lieferte wertvolle Erkenntnisse über das Kundenverhalten, die Produktleistung und Markttrends.
Dieses neu gewonnene Verständnis für ihr Geschäft ermöglichte es ihnen, passendere Produkte zu entwickeln und gezieltere Marketingkampagnen durchzuführen, was zu einer weiteren Steigerung des Unternehmensergebnisses beitrug.
Letztendlich hat Michaels Mut, dieses Monetarisierungsprojekt in Angriff zu nehmen, sein Unternehmen gerettet. Durch die Umstellung auf ein neues kundenorientiertes Geschäftsmodell konnten die bestehenden Kunden aktiviert, neue Kunden gewonnen und der Cashflow stabilisiert werden.
Das Unternehmen gewann nicht nur seinen verlorenen Marktanteil zurück, sondern positionierte sich auch als innovativer Marktführer in seiner Branche.
Der Weg dorthin war nicht immer einfach. Der anfängliche Widerstand, die Lernkurve und die Herausforderung, das Team und die bestehende Kunden auf das neue Modell umzustellen, brachten erhebliche Herausforderungen mit sich. Doch die Vorteile überwogen diese vorübergehenden Schwierigkeiten bei weitem. Vor ein paar Monaten kämpfte sein Unternehmen noch ums Überleben. Jetzt florierte es.
Durch die Zusammenarbeit mit dem richtigen Technologiepartner konnten Michael und sein Unternehmen die Magie wiederkehrender Umsätze und nutzungsbasierter Geschäftsmodelle für sich nutzen und ihr Geschäft in eine neue Ära führen.
Wenn Michael auf seine Reise zurückblickt, fragt er sich oft, wie anders die Dinge gelaufen wären, wäre er nicht auf diesen Artikel über wiederkehrende Umsätze gestoßen. Heute ist sein Unternehmen ein Vorzeigebeispiel für andere traditionelle Unternehmen, ein Beweis für das transformative Potenzial der Digitalisierung und der wiederkehrenden und nutzungsabhängigen Umsatzmodelle.
Und er hat nicht aufgehört, seinem Netzwerk von der Bedeutung und Stärke dieser Modelle zu erzählen.
